Зараз у період карантину/ кризи/ ізоляції багато хто пише, дає поради. У мене виникла ідея запитати керівників бізнесів про те, з чим вони реально зіткнулися. Без порад, але з деякою рефлексією я б сказав.

Інформація нижче - no-name. Комусь не дозволяє корпоративна політика, хтось просто хотів бути відвертим. Стиль авторів збережено.

 

Своїм візаві я поставив наступні запитання: 

  • Чи прогнозували Ви подібний хід подій? (карантин, криза, віддалене управління) Якщо так, то на чому будувалися прогнози? (зовнішня інформація, тренди, інтуїція тощо)
  • Як побудували роботу в умовах карантину? (засоби комунікацій, постановка завдань, оцінка результатів і т.д.)
  • Що в нових умовах Вас приємно здивувало?
  • До чого були не готові Ви, Ваші підлеглі, контрагенти? Які виникли обмеження, проблеми, тощо? 
  • Ваш головний інсайт на сьогодні

 


Сергій. Директор, виробництво і дистрибуція молочних продуктів.

Відверто, не прогнозував. Але до аналогічних скачків ми готові - це наша специфіка роботи. Фінансові кризи ми уже переживали - до валютних коливань ми підготувалися після останньої кризи. Віддалене управління у нас уже було введене до карантину, так як багато офісів працюють віддалено. 
У нас мало що змінилося з точки зору побудови роботи. Більше віддалених зустрічей, поодинокі віддалені працівники (робота з дому). Єдине послаблення - оцінка факту виконання планів продажів.

Приємно здивували готовність з боку ключових працівників швидко пристосуватися до інших умов роботи, рівень позитивного настрою в умовах невизначеності.

Не готові ми були готові до стресу з боку працівників, але він дійсно був невеликий і його швидко залагодили, провівши індивідуальну роботу з працівниками. Знайшли компроміси.
Серед контрагентів не бачу специфічних проблем - загальновідомі (хтось закрився на карантин, у когось обмеження по роботі з клієнтами).

 

Головний інсайт на сьогодні: Працювати в умовах обмеженої визначеності - має увійти в норму. Наприклад, річні плани замінити векторами і принципами.

 


Ігор. e-commerce директор, авторинок.

Безумовно, події та ситуація відслідковуватися з січня місяця. Ми перейшли на віддалену роботу за 5 днів до запровадження карантину, попередньо налагодивши інфраструктуру для оперативної роботи - відділений доступ, канали зв”язку. Основними засобами комунікації з клієнтами стали телефон, скайп, різні месенджери. Для роботи офісу - обмін інформацією на щоденних “літучках” й щотижневі зустрічі для оцінки ситуації. Як не дивно, виявилось дуже зручно використовувати zoom у такій ситуації.

В першу чергу порадувало розуміння ситуації всіма співробітниками компанії. Багато рішень приймаються швидко й адаптовані під ситуацію сьогодні і завтра. Звісно, довелося ввести низку заходів щодо скорочення “необов”язкових” витрат. Наше основне завдання - вийти з карантину/ кризи ще більш згуртованою командою, яка дбайливо відноситься до співробітників і їх близьких.

Очевидно, для багатьох співробітників було несподіваним обмеження у свободі пересування і, відповідно, графік роботи, що змінився. Робота в умовах дому - це не комфортний відпочинок, як раніше могло здаватися багатьом, а додаткове психологічне навантаження до твоїх звичних функціональних обов”язків. Роботи стало більше)
Що стосується партнерів, то тут ситуація теж непроста. Завжди будуть ті, хто шукають причини зовні - карантин, курс валют, влада… і таким зараз важко. Інші - навпаки - бачать для себе виклик і можливість допомогти іншим у такій ситуації. Вже не вперше за останні роки такі бізнеси проявляють соціальну відповідальність та за свій кошт купують мед. обладнання, продукти, засоби захисту для малозабезпечених людей. 
Ми намагаємось вибудовувати довгострокові стосунки з усіма своїми партнерами. Для компаній першого типу це часто можливість надати додаткові пільги та відтермінування, а у якихось випадках це може бути участь у спільних проектах, направлених на допомогу людям.

 

Інсайт на сьогодні? Криза - це ще одна із можливостей росту. При цьому команда та її неординарні дії можуть допомогли досягти успіху.

 


Вадим. Комерційний директор, продукти харчування.


Карантин не прогнозували, це нове випробування, пов'язане з обмеженнями. Криза була очевидна, можна сказати, очікувана.

Криза для мене - не час можливостей. Термін “час можливостей” можна застосувати тільки для компаній, що помирають та перероджуються після смерті. Ось тоді і відбуваються зміни, які люди не планували навіть у найсміливіших фантазіях. 

Як завжди, є два варіанти розвитку кризи: 
1-й варіант - прискорювач (турбо прискорювач!) процесів у компаніях зі зрозумілим комерційним підходом в організації праці. Для них це добре. 
2-й варіант - криза - детонатор, яка призводить до швидкої смерті організації. 
І в першому і у другому випадку швидкість змін - шалена. Багато підприємців/ бізнесменів не готові до такої швидкості ані ментально ані фізично.

 

Як побудувати комунікацію в умовах карантину, наш приклад:

  • Відео/ аудіо конференції, робоча пошта, бланки та форми постановки завдань, щоденний, щотижневий контроль ключових метрик вторинних продажів, тотальний контроль та управління ресурсами, звіт план/факт, KPI співробітників напряму пов'язані з P&L компанії (місяць, квартал, рік). 
  • Польові керівники - щоденна комунікація з ОПР. Як в каналі ключових клієнтів, так і в каналі традиційної торгівлі необхідно бути на зв”язку. Системно. Немає сенсу їздити від дистриб'ютора до дистрибьютора, але управляти відносинами й комунікувати необхідно. При чому, на мій погляд, рівень комунікації має бути більш плотним, ніж у звичайний час. 
  • Розробити та погодити чіткий графік зустрічей - це нагальна потреба. Будете приємно вражені як ваші працівники перестануть придумувати причини й почнуть ефективніше використовувати свій робочий час з 9 до 18.

Що в нових умовах приємно здивувало? Нічого. От абсолютно нічого. 
Люди не змінюються, навіть у критичних ситуаціях не розумнішають (не варто себе обманювати й сподіватися на це). Криза нічого не змінить, тільки прискорить неминуче.

 

До чого ми не були готові? До максимальних заборон та обмежень з боку держави, які було введено без аналізу наслідків для всіх учасників процесу, відсутності плану дій (виходу з ситуації), але при цьому обмежень можливості вести бізнес. 
Також контрагенти не були готові прийняти те, що відповідальність на них, але не всі рішення від них залежать і вони не всі їх розуміють, приймають та підтримують. Також роботодавці (контрагенти) здивувались, що робітники, які працювали поруч, потрапивши на віддалену роботу по факту не розставляють пріоритетів у робочий час, розслаблено ставляться до своїх обов'язків, не готові "гарувати". А ще не шукають можливостей себе проявити, а пасивно чекають, мовляв, що ще придумав наш лідер.

 

Зараз саме час дуже швидко подивитися хто поруч з вами і чого вони варті по факту ситуації.

 


Владислав. Генеральний директор, продукти харчування.


Ще на початку березня у нас не було чіткого розуміння, чого нам очікувати. У нашій компанії ми, перш за все, зосередилися на моніторингу розвитку подій у країні та у світі. Це перша пандемія і раніше ми не стикалися з обставинами, які мали б серйозний вплив на наш бізнес. Тому ми, як і багато інших компаній, сподівалися на краще, але не втрачали пильності.

Для нас після введення національного карантину були важливими два ключові моменти: а) безпека наших співробітників, партнерів і споживачів і б) мінімізація фінансових втрат.


Так як події розвивалися дуже швидко, ми організували щоденні наради керівників всіх функцій, на яких ми приймали оперативні рішення. Організували групу в WhatsApp. Перш за все, ми визначили категорії співробітників, які: можуть працювати віддалено, повинні працювати за певним графіком і тих, хто будуть працювати у звичайному режимі постійно. Створили для них відповідні умови. Також ми спланували і реалізували комплекс заходів для протистояння поширенню пандемії на наших підприємствах: засоби індивідуального захисту, регламент заходів з дезінфекції, контроль захворюваності, моніторинг температури на прохідних, корпоративна доставка персоналу на роботу, інформування персоналу про те, що компанія робить для захисту персоналу, інше. Хочу зазначити, що важливу роль зіграло те, що ключові директори компанії продовжили працювати безпосередньо в офісі компанії разом з працівниками виробництва, логістики, бухгалтерії та інших операційних служб. Це було важливо для демонстрації єдності і впевненості в тому, що ми всі разом робимо все можливе для захисту персоналу та збереження інтересів компанії. Зміни структури попиту наштовхнули нас адаптувати нашу продукцію під нові реалії ринку, в даний момент ми випускаємо на ринок нову лінійку продукції компанії, яка допоможе нашим споживачам відчувати себе більш захищеними.

Вважаю, що наші співробітники переважно проявили себе як серйозні та відповідальні люди. Для них було важливо, що компанія піклується про них і робить все можливе. Ми побачили зростання ефективності роботи співробітників, які працювали віддалено або за графіком. Працівники виробництва високо оцінили те, що компанія організувала для них корпоративну доставку і гарантувала безпеку знаходження на виробництвах.

Нам складно було спрогнозувати зміни попиту на наші продукти, так як це залежало від обмежувальних заходів з боку держави, тому у нас виникли надлишки запасів по окремих видах продукції. Крім того, ми зрозуміли, що, незважаючи на реалізовані заходи, ми не можемо гарантувати 100% безпеку для всіх наших співробітників. Є безліч інших зовнішніх факторів, які можуть впливати на поширення пандемії. Тому ми повинні залишатися напоготові щомиті. Слід зазначити, що не всі партнери проявили себе в цей час по-партнерські. Цей час є серйозним випробуванням для всієї нашої команди і я впевнений, ми всі вийдемо з цієї ситуації іншими людьми.